最近一位朋友告訴我他們公司內部正在研討一件大事，因為這件事，高管層已經干了好幾場了，這事兒從年前就開始談論，一輪輪過會，到現在還沒敲定。

 

我問他，你指的大事兒是多大的事，他說是公司的戰略問題。

 

我開玩笑說，掐指一算，你們現在這個體量考慮戰略的問題，也算是夠格了。（大概三年半前，他們的財務負責人曾經給我說過公司戰略的事兒，我那時告訴他，先考慮如何活下來，因為那時候公司活的還很擰巴。）

 

這次他們又重提戰略，公司內部的主要爭論點在于公司未來繼續往重資產方向發展還是轉型輕資產方向，如果要調整戰略，公司內部會出現比較大的變動。

 

環保行業發展到今天這個階段，關于輕重資產的事兒，已經成為行業里不少公司確定發展方向時遇到的重大問題。

 

但關于輕、重資產這件事，絕大部分公司完全搞錯了，其實他們壓根就不知道自己在討論什么。

 

 

 

01

對輕、重資產概念的誤解

 

對于輕資產、重資產，最常見的誤解是實體就是重資產，非實體的就是輕資產。

 

這種誤解的背后邏輯是，按照固定資產的多少，來判斷企業的類型。

 

這其實是一種靜態的衡量標準，對于一個發展中的企業來講，這種衡量是沒有意義的。就好像我們判斷一個人是胖是瘦，只看體重的絕對值，完全不考慮這個人的身高、體質（BIM）這些指標。

 

那“輕、重資產”到底應該如何理解？

 

在給出解釋之前，我們有必要先搞清楚，我們為什么要談這個概念？

 

環境商會的會長趙笠鈞曾多次在公開演講中提到，博天環境的未來發展方向是輕資產。

 

這背后其實是在傳遞一種信號，環保行業的輕資產是未來的發展方向。

 

我們暫且不對這個判斷做評判。

 

說到這里，我們應該明白了，行業里為什么要談論輕重資產的事兒。其實大家覺得環保行業發展到今天，是時候做出一個抉擇了，而輕重資產便是其中一個重要的選擇題。

 

既然我們把輕重資產作為企業的一個重大戰略抉擇，那我們就必須用一個能擊穿輕重本身的概念來解釋輕重資產對于企業發展戰略的問題。

 

我想這個概念一定是效率。

 

好的模式一定要遵循生產力的底層規律，即生產效率要提高，生產成本要降低。

 

脫離效率的戰略都是形式主義，照本宣科，最終不得要領。

 

資金的使用效率高就是輕資產，即便市值萬億，例如蘋果公司，依然是個輕盈的靈魂；

資金的使用效率低就是重資產，即便企業規模可能還不大，但依然不影響你拖著沉重的身軀。

 

更通俗點來講就是，輕資產公司就是以相對較少（非絕對值）的資金投入，獲得較大的利潤回報。重資產與之相反。

 

 

 

02

環保行業的輕資產是不是趨勢？

 

先說答案：環保行業的趨勢一定是輕資產發展路線。

 

為什么說環保行業最終趨勢是輕資產？

 

這背后的核心邏輯是：效率提升，輕重分離。

 

效率提升的最終結果就是專業分工，輕重分離的背后其實就是專業分工的體現。

 

環保行業的本質是一個用手藝治病的一個行業，行話講就是技術密集型的行業，以技術為主的知識就是行業內核。

 

但要治病，光有手藝還不行，還需要有配套，比如藥、設備、工程等。我們習慣把這一連串的產業鏈條稱之為環保行業，也正是這種理解直接導致了很多公司在經營中的邊界模糊，全包全覽的在行業里很常見。

 

對于環保行業來講，大量環保藥劑和裝備都需要定制化研究和制造，需要環保行業親自操刀，但親自做工程就無異于重新發明輪子，工程這件事早已是社會上成熟專業分工的一部分。

 

從這個維度看，你會重新理解，為什么國企央企越來越多的進入環保行業。

 

其實本質上，他們只是在做自己本來就很專業的事兒而已，他們擅長融資、擅長大體量的工程實施。中國改革開放40年的飛速發展，他們早已成為社會專業分工中的一部分，甚至效率做到了世界的前列，這絕不是個人的價值判斷，這早已是事實。

 

哪里需要工程、特別是上規模的工程，哪里（包括全球）就會出現他們，這是社會生產效率的選擇，你我都左右不了，我們最好順應趨勢，明白自己該做什么不該做什么。

 

另外還有一點很重要，那就是環保行業輕資產的趨勢會加速。

 

加速的意思是比正常的行業自然進化速度要快很多。

 

為什么？

 

兩個字：環境。

 

任何一個行業的發展進化，都涉及到兩個核心因素：

 

一是內因，即內部自然競爭，優勝劣汰；

二是外因，也就是外部環境的影響；

 

內因不變，如今的外部環境出現了變化，這會導致環保行業的專業分工趨勢加速，輕重分離的格局會在“冬天”里迅速完成。

03

環保行業輕資產之路

需要突破的三個重大挑戰

 

做對的事，不意味等于成功，因為這條路往往都很艱難，但慶幸的是，你至少方向對了。

 

方向對了，就不怕路遠。

 

挑戰一

訂單掌控權

 

關于這一點，我在之前的文章里《碧水源的困局 | 設備、工程2選1？》，講的已經很透徹，沒看過的朋友可以點擊鏈接閱讀。

 

這里面的核心點是：

 

環保行業在市政板塊的業務有其特殊性，如果企業選擇做輕資產，只專注于效率最高的技術解決方案部分，那會在訂單獲取上非常被動，這是這塊業務的性質所致。

 

但，如果為了獲取技術服務的訂單，順便把工程也做了，那結局我想大家去年已經看得很清楚了。

 

突破點在什么地方？

 

首先要明白一個道理，環保涉及市政業務的，這盤棋，絕不是民企一方能下的了的。

 

合作，與有實力的國企央企“深度”合作，才可能玩轉。（有人會疑惑，為什么以前國企央企很少設計環保？因為環保還算不上一個有效的產業，看不上眼，而現在情況完全不一樣了。）

 

這里面需要一個心態的轉變，要能接受這個世界不總是按照我們相信的方向發展，為此，我們要做好一切準備和必要的犧牲。

 

 

挑戰二

增長失速

 

回歸行業本質，必要導致增長失速。

 

為什么？

 

因為每1萬億的環保市場，里面有至少6千億都是工程的份額。

 

你會發現行業里頭部的絕大部分公司，砍掉工程之后，能省下40%的體量已經算是很體面了。對于一些沒什么核心技術的企業，砍掉工程，可能就只剩下情懷了。

 

如果環保企業還用簡單的營業額來設定自己的目標，不考慮訂單類型的構成，不考慮訂單的質量，這本質上就是在給自己埋雷。

 

創業本來就是一項綜合的藝術、相對的藝術、取舍的藝術。單純地糾結于某一個指標，則一定會犯盲人摸象的錯誤。

 

拋棄落后的但維度指標，是一個企業經營走向成熟的體現。

 

 

挑戰三

輕出競爭力

 

做輕簡單，把輕做出競爭力就不是一件簡單的事。

 

技術型公司的本質是對稀缺信息的分發，而迭代和壟斷稀缺信息則是技術型公司推動整個社會進步的底層邏輯，也是其自身持續存活和攫取利潤的根本所在。（這個道理應用到個人身上也是一樣）

 

說到這可能有人會疑惑說，現在不都談共享嗎，很多公司是通過共享做大的。

 

沒錯，但記住一點，共享的商業模式，永遠不是共享稀缺信息，而是剩余信息。你絕不會把自己的老婆孩子拿去共享，但你可能會毫不吝嗇的把自己的汽車房子拿去共享。道理是一樣的。

 

對于環保行業的專業玩家而言，做輕的核心是對具備競爭力的技術方案的掌控權。

 

這種競爭力，在工業環保市場體現的更加明顯。

 

變輕，是跑快的前提。

 

這個道理并不新鮮，一直在被成功的商業案例驗證。全世界最大的五星級沒有一家是自己開酒店的。因為連鎖是講規模的，如果自己開的話，對資金的要求非常高。既要解決資金的來源，又要滿足迅速擴張，這是個悖論。

 

環保行業跑得快的企業一定是輸出和分發技術、管理和運營的企業，而這其中技術將會是龍頭，是每個專業玩家必須搶占的山頭。

 

 

 

04

啟示錄

 

整個社會的進步本質上就是知識的迭代和增長，所以無論什么行業，信息、知識，也就是我們廣義上講的技術將會是任何行業的內核。

 

中國大部分重資產都沉定在國有企業手中，金融產業和石油產業、電力產業、鐵路行業、房地產業無一例外，環保行業當中大體量工程類的項目依然在國有企業的射程之內。

 

對于所有的環保企業來講，輕重不是戰略的決定因素，重要的是賺錢的效率。如果做重的話，有利于賺錢的效率的提高，那應該毫不猶豫的做重。重本身也是一個護城河。

 

但現實并非如此，我們必須承認社會分工的作用，把自己做起來低效的工作交給合作者來完成才是明智的選擇。

 

想要成為環保行業核心的專業玩家，首先要擁有一個輕盈的靈魂。輕盈的靈魂來自于持續的研發投入。想要不花錢做事情的邏輯是占小便宜的思維，真正的高手考慮的是如何駕馭更大的財富，創造更大的價值。

 

世界上沒有免費的午餐，如果有，也輪不到你我。

 

知識改變命運，放在環保行業依然有效，食物鏈最頂端的公司將會是分發稀缺信息，也就是技術、管理和運營的公司。

 

思考：你能輸出和分發什么“信息”，它們有市場嗎？它們稀缺嗎？

 

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